Распознавание и преодоление манипуляций со стороны подчиненных

Как манипулировать сотрудниками

Множество тренингов и статей обещают научить добиваться своего за счёт разных хитростей. Самые простые приёмы — манипулятивные, они позволяют добиться быстрого результата, но их легко раскусить. Посложнее — коммуникативные приёмы, считается, что использовать их более этично. Манипуляция направлена на слабые места собеседника, а приёмы эффективной коммуникации — на процесс общения. «Секрет» объясняет, чем одни приёмы отличаются от других и в каких случаях их уместно использовать.

Основной плюс манипуляции в том, что она работает быстро, про принципу «стимул — реакция». Чтобы манипуляция была эффективной, нужно хорошо изучить своих сотрудников и их типичные реакции. Часто эти реакции родом из детства, поэтому в основе класса наиболее эффективных манипулятивных приёмов лежат типичные фразы, которые когда-то произносили папы и мамы.

Пример:

В детстве: «Ты собираешься на вечеринку, а бабушка себя плохо себя чувствует! Останься дома, поухаживай за ней, больше некому». Сейчас: «Конечно, вы сейчас в отпуске, но у нас намечается очень важный проект и без вас тяжело будет выполнить всё качественно. Получится вечером выйти в скайп?»

Согласно теории Эрика Берна в таком послании на явном уровне общаются двое коллег — «взрослых», а на скрытом: начальник становится на позицию «ребёнка», который просит «родителя» помочь ему. Редко кто упустит возможность почувствовать себя спасителем в такой ситуации. Чувство собственной значимости — одна из самых ненасыщаемых человеческих потребностей.

Пример:

В детстве: «Как безответственно с твоей стороны идти на вечеринку, когда бабушке плохо! Мы из сил выбиваемся, а тебе лишь бы развлекаться!» Сейчас: «Вы и так в отпуске, а у нас горячий сезон, у вас получится хотя бы в скайп выйти?»

Ситуация та же, но послание другое. В этом случае позиция начальника родительская, а подчинённому достаётся роль «ребёнка», непослушного и виноватого. Конечно, чтобы заслужить любовь и признание «родителя», «ребёнок» откажется от удобного времени отпуска, выйдет сверхурочно и будет пахать за троих.

Пример:

В детстве: «Маша на одни пятёрки учится, а у тебя даже по рисованию четвёрка!» И в обратную сторону: «Ну и что, что все списывали, а если все с крыши прыгать будут?» Сейчас: «Ваши показатели хуже всех в отделе, вам следует больше стараться» или «Такую глупую ошибку иногда допускают неопытные сотрудники, но от вас я этого не ожидал!»

Ситуации оценивания и сравнения, когда они не в нашу пользу, крайне неприятны. Этот приём давно перестал быть тайным: доски «Лучший работник месяца» и утечки результатов ассессмента — тоже приёмы управления, основанные на сравнении. Конечно, всем хочется быть лучше прочих, сколько бы психологи, философы и любители глубокомысленных статусов в соцсетях ни утверждали, что сравнивать себя сегодня нужно только с собой вчера.

Фотография: Cultura RM/J J D via Getty Images

Пример:

В детстве: «Тебе никогда не поступить в этот вуз!» Сейчас: «Клиент сомневается, похоже, не очень доверяет твоему опыту, может, поручить это кому-то другому?»

Хорошо работает с людьми, которые любят проявить себя в экстремальной ситуации. Когда всё спокойно и размеренно, они скучают, выполняют работу спустя рукава. Зато в ситуации форс-мажора они способны проявить свои лучшие качества. Скепсис со стороны начальства подстегнёт такого сотрудника всем назло доказывать свой профессионализм, упорство и целеустремлённость. Такой подход кажется грубоватым, но всегда можно использовать третье лицо, чтобы донести до сотрудника свои сомнения в его силах.

Манипулировать таким образом стоит аккуратно, разобравшись в характерах подчинённых. Кого-то такой подход сподвигнет на геройства, но многих он заставит сомневаться в своей самооценке и снизит мотивацию. К ним можно применять другую технику — лесть.

Пример:

В детстве: «Ты самый умный! Никто не сделает это лучше тебя!» Сейчас: «Я не могу доверить это важное задание никому, кроме вас».

Создавая какой-то образ в глазах окружающих, мы хотим выглядеть целостной, непротиворечивой личностью и стараемся действовать последовательно. Чья-то вера и поддержка могут зарядить энергией и придать сил. Лесть к тому же может использоваться для навязывания своей точки зрения: «Вы же такой умный и понимаете, что самым лучшим вариантом было бы…»

Минусы манипулятивных приёмов в том, что они не работают на выстраивание отношений. Манипуляции воссоздают тень отношений с родителями или другими значимыми людьми, и, согласно определению доктора психологических наук Евгения Доценко, «подразумевают тайное воздействие с целью одностороннего выигрыша». Если сотрудник понял, что им манипулируют, доверие к вам будет подорвано надолго. К тому же человек, который уже разобрался со своими бессознательными установками, становится менее чувствителен к простым манипуляциям.

Коммуникативные приёмы тоже применяются для скрытого воздействия, например в рекламе, при продажах и в других ситуациях, но гораздо этичнее и в конечном итоге действеннее применять их последовательно, направляя на сам процесс коммуникации с целью улучшения понимания и взаимодействия. Даже знание этих принципов не снижает их действенности.

Пример:

«Вы отлично выступили с презентацией, нашли убедительную аргументацию, использовали разные источники, сразу видно, что потрудились».

Описательная похвала относится к приёмам, которые педагоги и психологи рекомендуют родителям. От обычной она отличается тем, что относится не столько к результату усилий (от похвалы за результат может появиться страх не достигнуть лучшего результата в будущем) и личности самого человека (я и так хорош, зачем мне ещё напрягаться?), но к тем усилиям, которые он приложил, чтобы достигнуть результата. Простого «Хорошо!» или «Молодец!» недостаточно, чтобы мотивировать сотрудника действовать в нужном направлении. Чтобы научиться применять описательную похвалу, спросите себя: «Что именно хорошо сделал сотрудник?» И опишите конкретные действия. В следующий раз человек будет стараться ещё больше.

Фотография: Spaces Images via Getty Images

Пример:

«Если вы будете придерживаться этого плана, сможете увеличить продажи на 30%»

При решении межличностных конфликтов психологи рекомендуют говорить о своих чувствах, используя «Я-высказывания», но для налаживания эффективного рабочего диалога больше подходит тактика «Вы-предложения», ведь человеку прежде всего интересен он сам и то, что он сможет получить. Психолог Алан Пиз называет это одним из принципов человеческой природы. Для сравнения — менее эффективная фраза: «Я разработал этот план и хочу внедрить его в работу, рассчитывая на 30-процентное увеличение продаж».

Пример:

«В прошлый раз вы выручили весь отдел, я так благодарен вам, можете взглянуть на этот отчёт и сказать своё мнение?»

Принцип Бенджамина Франклина гласит: охотнее нам навстречу идут те, кто уже оказывал помощь раньше. Из-за этого часто возникает ситуация, что больше срочной работы сваливается на более лояльных сотрудников. Однако есть и принцип взаимного обмена, который заключается в том, что хорошее действие в отношении кого-то рождает ответное желание сделать что-то хорошее. Поэтому не стесняйтесь хвалить и делать комплименты.

Пример:

«В следующий раз, прежде чем отправить предложение, посмотрите похожие у других компаний, это позволит вам сделать наше предложение более конкурентоспособным».

Указываете вы на ошибки сотрудника или даёте какое-то задание, говорите о цели, избегая частицы «не» и формулируя критерии достижения. Помните, как вам объясняли дорогу и сказали: «Только не сворачивай после голубого киоска» — такие фразы запоминаются накрепко, вытесняя информацию о том, где именно надо было сворачивать. Задача должна быть понятна, как и стоящая за ней более глобальная цель. Ответьте сначала для себя: что нужно делать и почему это важно?

Индивидуальный подход – залог успеха и при манипулировании, и при налаживании эффективной коммуникации. Если вы заметили, что кто-то из сотрудников сразу со всем соглашается, едва вы повышаете голос, можно кричать каждый раз, когда хотите добиться своего (в этом случае вы пропустите, вероятно, ценное мнение самого сотрудника), либо, наоборот, давать ему время и пространство для обдумывания и реакции, сообщая важные новости, например, по электронной почте.

Источник:
Как манипулировать сотрудниками
Тема манипуляции – одна из самых популярных в психологии. Множество тренингов и статей обещают научить добиваться своего за счет разных хитростей. Другой подход «говорить все прямо как есть» тоже имеет немало сторонников, которым кажется, что использование каких бы то ни было приемов выглядит противоестественно и только запутывает общение на рабочем месте. Это две крайности одной шкалы, по середине которой находятся те, кто использует приемы не манипулятивные, а коммуникативные. И эта золотая середина, как всегда, самая эффективная. Чем одни приемы отличаются от других? Манипуляция направлена на слабые места собеседника, а приемы эффективной коммуникации на процесс общения.
http://secretmag.ru/business/management/manipul.htm

Как сотрудники манипулируют руководителем

Любая манипуляция в долгосрочном периоде губительна для компании. Я видел более 500 компаний разного уровня, разного размера, разной структуры и разного вида менеджмента, но не встречал ни одной компании, которая в долгосрочном периоде на манипулятивных техниках построила бы хорошую, качественную команду с сильным продуктом и хорошей, успешной, прибыльной работой.

В компании, где собственник не манипулирует подчиненными, подчиненные не манипулируют другими подчиненными, не манипулируют друг другом. Если у собственника порядок в голове, он напрямую озвучивает все свои мотивы сотрудникам и дает им возможность проявить свои сильные стороны, то сотрудники к новым линейным сотрудникам относятся точно так же. Это позволяет набирать команду из сильных людей на ценностях и не натыкаться в дальнейшем на проблемы с манипуляциями сотрудников внутри коллектива.

Для меня манипуляция — это один из серьезнейших симптомов. Если я вижу, что один из сотрудников хочет от руководителя получить результат, используя при этом скрытую манипулятивную технику — явно что-то в руководстве компании делается не так. Скорее всего, это проблема с ценностями собственника или топ-менеджера, который ведет этот бизнес.

Я призываю вас лечить не симптомы, а лечить саму глубинную проблему. Глубинная проблема кроется в первую очередь в коммуникации собственника и/или топ-менеджеров между собой. А потом уже транслируется вниз в наиболее извращенной манере, с каждой ступенькой иерархии увеличиваясь кратно. Эта проблема решается коучингами, совместными тренингами или, в крайнем случае, заменой людей.

Давайте разбираться, как сотрудники могут манипулировать руководителем и что в этом случае делать.

Когда сотрудник хочет показать свою важность для руководителя, и его фокус переходит с результата на процесс — это симптом того, что сотрудники внутри коллектива хотят выслужиться перед руководителем, и/или вы нанимаете безалаберных людей, которые не хотят работать.

Вводить понятные метрики, основанные на ценности каждого действия для клиента. Например, вы хотите добиться того, чтобы сотрудники работали полностью в CRM-системе, и вы поставили мотивацию на заполнение строк в CRM-системе. Через время ваши сотрудники вместо того, чтобы грамотно коммуницировать с клиентами, начинают просто как можно больше строк набивать. Я с таким встречался один раз.

Проблема в том, что вы мотивируете не на то, что приносит ценность. Ценность приносят выполненные в срок контракты, низкая отказность работы, низкие показатели брака. Но ценности заполнения CRM нет ни для кого, кроме вас. И ваша задача в данном случае — продать сотрудникам значимость нужных вам действий. Если вы не можете их продать, то, к сожалению, нужно либо менять вас как руководителя, либо менять сотрудников и нанимать других.

Куча терминов и непонятная суть. Встречается в среднем и крупном бизнесе, когда за большими отчетами можно спрятать основные просчеты, косяки или откровенные ошибки.

Требовать от сотрудников информацию в понятном виде. В одной из интереснейших для меня книг последнего времени — «Маверик» Рикардо Семлера — для решения этой проблемы было установлено правило, что все отчеты в компании, включая маркетинговые, должны быть представлены в формате одной страницы А4, в котором название отображает самый главный тезис отчета.

Да, всю информацию абсолютно любого характера можно преподнести на одном листе А4. Как шутил Марк Твен, «прости за длинное письмо, у меня не было времени подумать над коротким». Действительно, в длинных текстах, которые никто не читает, можно скрыть все что угодно. Помогайте сотрудникам выражать свои мысли яснее.

Например, для всех внутренних писем, адресованных клиентам, мы начали использовать сервис ГлавРед. При кратном использовании это помогает увидеть весь словесный мусор в тексте и сокращать мысли до сути, до мяса, избавляясь от ненужного жира и требухи.

Очень простой вид манипуляции, когда из ряда вопросов, которые вы задали, получаете ответ только на те вопросы, которые сотруднику наиболее выгодны.

Добиться ответа на каждый из поставленных вопросов, каким бы неудобным он ни был.

Попытка заставить руководителя делать работу подчиненного

Иногда под предлогом значимости руководителя сотрудник тем или иным способом заставляет руководителя взять на себя часть ответственности за решение задач.

Не брать эту ответственность и возвращать ее назад сотруднику. Можно играть в небольшую игру — например, представить, что стаканчик с кофе на столе — это ответственность. К вам приходит сотрудник и говорит, что он позвонил в ту компанию, и они никак со ним решить вопрос не хотят, а требуют руководителя отдела продаж. В этот момент ответственность — этот стаканчик с кофе — переведена на вас.

Что отвечать? «Я не знаю, что делать. Что бы сделал ты?» Он говорит: «Я бы попросил вас позвонить, чтобы вы решили эту ситуацию». — «Слушай, я тогда не понимаю, зачем мы платим тебе деньги? Может быть, ты все-таки найдешь способ решить эту проблему?» — «Я уже пробовал, у меня не получилось». — «Что ты предлагаешь? Что можно сделать еще?»

Если это запущенный случай, и сотрудник никак не берет на себя ответственность, спихивает ее, то с таким сотрудником работать не надо. Как в индейской притче: «лошадь сдохла — слезь», не надо ее пинать и пришпоривать.

Наше общество, российское в том числе (я не очень люблю так глубоко обобщать, но у меня складывается такое ощущение, потому что я учился в школе и в институте), не провоцирует людей принимать решения за себя самостоятельно. Поэтому зачастую приходится в хороших сотрудниках, не безнадежных, воспитывать самостоятельность. Для этого можно и нужно их учить принимать ответственность за все, что они делают, и показывать, какую пользу они дают компании. Когда вы прозрачно рассказываете, как влияют их действия на результат компании — спрашиваете с них уже не процесс, а результат. Но каждый раз ваша задача — вернуть сотруднику его ответственность.

Когда сотрудник все контакты завязывает на себя, он делает себя незаменимым искусственно. Например, общается с узким кругом лиц в ряде компаний, их контактов нет в CRM, но почему-то они есть у него в телефонной книжке. И ему звонят на мобильный. Или когда сотрудник в разговоре повышает свою значимость всеми возможными способами.

Это тот же вариант дохлой лошади. В данном случае сотрудник свои личные цели в компании ставит выше, чем цели компании, в которой работает. Теоретически это неплохо, но только у него это происходит в ущерб компании — получается, если уйдет сотрудник, то компания потеряет часть контактов, часть базы, часть чего-нибудь еще.

Я бы требовал обязательного общения в CRM и не допускал возможности, чтобы сотрудники работали как-то по-другому. Особенно это легко сделать для новых сотрудников, которых вы выводите с определенными правилами.

Для старых сотрудников это будет некоторой трудностью — они всю жизнь работали с мобильного телефона, а вы вдруг требуете работать только через CRM-систему. Но если вы знаете друг друга хорошо и давно, доверяете друг другу, сделать это просто: нужно продать им идею, зачем это нужно вам. А именно — не для того, чтобы сместить их с места, а чтобы не потерять связи с клиентом, потому что у каждого сотрудника есть возможность сменить позицию, заняться чем-то другим в компании. «Чтобы эта работа не пропала зря, я прошу вас заполнять все в CRM. Мне это очень нужно и ценно, и я прошу вас это делать на 100%. Потому что иначе это не работает»

Продавая сотруднику необходимость заполнять данные в CRM-системе, вы уйдете от необходимости сотруднику показывать свою незаменимость. А с теми, кто никак не может уйти от этого, к сожалению или к счастью, я бы предложил попрощаться.

Ситуация, когда менеджер прыгает через руководителя отдела продаж и приходит к директору отдела продаж.

Директору отдела продаж, к которому пришел не его прямой подчиненный, — возвращать назад ответственность за решение ситуации на руководителя отдела продаж. Недопустима ситуация, когда менеджер по продажам прибегает к собственнику и пытается решить какую-то проблему без того, чтобы сначала решить эту проблему с руководителем.

Первый и единственный вопрос собственника: а ты с руководителем это решил? Нет — иди, решай.

Ситуация, когда руководителя пытаются загнать в угол и заставить принять решение, не откладывая. Решите сейчас, нам нужно срочно работать с этим клиентом, например, нужно ему согласовать скидку.

Одно из лучших решений против любой манипуляции — время. Все случаи, которые обрисовываются как «лучшая сделка века», приходят регулярно. И я очень редко встречался с ситуациями в бизнесе, когда решение нужно было принимать мгновенно, и если мы сегодня его не примем, то завтра уже будет поздно.

Это бывает крайне редко и для очень редких категорий товара — например, скоропортящихся. На всех других рынках, я уверен, день это точно может подождать, а за это время вы примете взвешенное решение.

Простые манипуляции вроде «я от вас этого не ожидал», «прошлый руководитель так не делал», «вы вечно так говорите», «я бы на вас посмотрел на моем месте» или «вы же знаете, что я этого не умею» — это все опять же попытки перекинуть ответственность или повысить свою важность, принизив собеседника.

Первый вопрос: зачем ты со мной в таком ключе говоришь, что ты мне хочешь сказать этими словами? Пусть человек обоснует свое поведение.

Это лучше обсуждать отдельно, не в группе, а индивидуально. Если сотрудник в подобном ключе общается со своим руководителем, то с таким сотрудником нужно прощаться. Потому что этот сотрудник, скорее всего, позволяет себе общаться точно так же еще и с клиентами и скидывает ответственность с себя на кого-то другого. У такого сотрудника нет будущего — это та же дохлая лошадь, с которой нужно прощаться.

Любой вид манипуляции — это ситуация, когда одна сторона выигрывает, а другая проигрывает. С такими сотрудниками, которые позволяют себе манипулировать коллегами, работать не стоит.

Я бы не стал с такими работать никогда — мне, как предпринимателю и собственнику, интересно работать с сильными, ответственными и интересными людьми, а не с теми, кто устраивает внутри команды политические интриги, обиды, какую-то борьбу за рабочие места и повышение. Это тонны энергии, которая тратится не на результат, а на внутреннюю политическую игру. Подобного рода сотрудникам либо не интересна работа, либо она не является их целью. Их место точно не в компании, поэтому брать таких сотрудников не стоит. А если уже взяли — моя практика говорит, что для кардинальных изменений человеку нужно от восьми лет.

Это касается и топовых сотрудников. Если ваш привычный партнер-директор по продажам, с которым вы десять лет отработали и начинали, когда все было здорово, начинает вести себя так же и пытается вами манипулировать, то это сигнал к тому, что пора с ним расстаться.

Мне в жизни приходилось расставаться с бизнес-партнером, потому что у нас расходились ценности. Для него было нормально кого-нибудь из сотрудников кинуть на деньги, а для меня это было недопустимо. На этой почве мы просто расстались, и я считаю, что это было одно из самых правильных решений в моей жизни. Это не значит, что я не ценил своего бизнес-партнера, это значит, что у нас разные ценности, и нам с ним просто не по пути.

Предлагаю вам точно так же относиться и к руководителям, и к директорам, и к сотрудникам, в том числе менеджерам по продажам. А если вы посмотрите на свой коллектив и решите, что хотите работать с по-настоящему сильными сотрудниками, и вам нужен продающий персонал, то обращайтесь к нам.

Источник:
Как сотрудники манипулируют руководителем
Любая манипуляция в долгосрочном периоде губительна для компании. Я видел более 500 компаний разного уровня, разного размера, разной структуры и разного вида менеджмента, но не встречал ни одной компании, которая в долгосрочном периоде на манипулятивных техниках построила бы хорошую, качественную команду с сильным продуктом и хорошей, успешной, прибыльной работой.
http://fb.ru/article/308290/kak-sotrudniki-manipuliruyut-rukovoditelem

Распознавание и преодоление манипуляций со стороны подчиненных

Распознавание и преодоление манипуляций со стороны подчиненных

Началось ли оживление на рынке труда Москвы?

Мое резюме не открывают! Я не востребован на рынке труда?

Что нельзя говорить на собеседовании? 5 запретных тем

Как понять, что пора менять работу?

Что отличает успешных людей от всех остальных?

Руководитель Дирекции Рисков

Директор по логистике

Начальник испытательного комплекса

Начальник отдела сервисного обслуживания

Как подчиненные могут манипулировать руководителем

Автор: Шам Ангелина, Генеральный Директор компании «Мета-Фрейм Консалтинг»

— Как противостоять доводам узких специалистов

— Как не давать сотрудникам ссылаться на личные обстоятельства

— Как не допустить перекладывания на Ваши плечи дел, за которые отвечают подчиненные

— Как реагировать на требование подчиненного повысить зарплату: советы директора кадрового агентства «Видеоверсия»

Манипуляции со стороны подчиненных возможны там, где для этого созданы условия: не отлажены бизнес-процессы, сотрудники точно не знают, в чем заключаются их обязанности. Хорошая почва для манипуляций – большое количество незанятого рабочего времени и доступ к ресурсам компании (Интернет, телефон, базы данных). Идеальных компаний, где царит абсолютный порядок, нет, поэтому важно научиться распознавать манипуляции и минимизировать вред, который они причиняют вам и бизнесу. В данной статье рассмотрим ситуации, когда подчиненные пытаются уйти от ответственности, увильнуть от исполнения служебных обязанностей, меньше работать, но оставим за скобками случаи мошеннических действий (откаты, воровство материальных ценностей, заключение невыгодных контрактов с целью личной наживы и т. д.).

Всем знакома ситуация, когда подчиненный буквально принуждает руководителя принимать решения срочно, на бегу. Сотрудникам, преследующим исключительно личную выгоду, удобен слабый Генеральный Директор, который промахивается, делает ошибки. Часто требование срочно принять решение – неосознанная проверка руководителя: будет или не будет принимать необдуманные решения. Чтобы противостоять этой манипуляции, помните, что никогда нельзя принимать решение, руководствуясь эмоциями, под давлением.

В таких случаях всегда нужно остановиться, сказать четкое «нет», перенести встречу, подготовиться и только потом принять решение – осознанное, подготовленное и взвешенное.

Вы же сами приняли это решение!

Бывают сотрудники, развившие в себе мастерское умение добиваться нужных им решений, ловко минуя все преграды (иерархию в том числе). Второпях, на ходу они умеют задавать несущественные, казалось бы, вопросы, сформулированные таким образом, что руководитель может ответить на них только так, как нужно сотруднику. То, что при этом разрывается взаимосвязь процессов, утрачивается контекст, тот, кому задается вопрос, может не знать. Позднее ответы будут истолкованы как новые решения шефа, которые, однако, никогда не появились бы в нормальной обстановке. В связи с этим вспоминается случай из моей ранней деятельности, когда один сотрудник компании продал в Бразилию лицензию на изделие, которого не существовало. Позднее я не раз слышал, будто бы я сам обо всем распорядился и санкционировал эту продажу. Такой метод использования начальника бесчестен.

Еще одна уловка, помогающая добиться от Вас согласия, – это предоставление сотрудником личных гарантий. К примеру, подчиненный приходит к Вам с новой идеей, Вы одобряете проект и просите составить план работ. Однако сотрудник возражает, что план не нужен, поскольку он специалист в этом вопросе, знает все вдоль и поперек и лично гарантирует отличный результат. На самом деле подчиненный отказывается писать план, потому что хочет избежать контроля (возможно, чтобы воспользоваться ресурсами компании и рабочим временем в личных целях).

Если подчиненный не хочет писать план, это повод задуматься. В любом случае нужно настоять на составлении документа, в котором будут подробно описаны этапы работ, мероприятия, а главное – подсчитаны затраты. Не стесняйтесь показаться некомпетентным. Генеральный Директор не должен разбираться в тонкостях работы всех функциональных руководителей. Честно заявите: «Да, я не специалист в этом вопросе, но очень надеюсь, что Вы как профессионал поможете мне лучше понять суть проблемы. Для Вас ведь не составит труда подготовить подробный план (отчет, презентацию)». Лучше выглядеть дотошным и придирчивым, нежели невнимательным.

Жалость и шантаж

Уловки, к которым порой прибегают подчиненные, – это попытка вызвать жалость либо использование шантажа. Нередко начальники выслушивают рассказы о сложном положении и сталкиваются с просьбами предоставить, например, отгул или разрешить работать по удобному графику. Шантаж может проявляться по-разному: в обиде, болезни, угрозах уволиться, срыве сроков и в прочем.

Генеральный Директор должен знать, чем конкретно занят каждый его непосредственный подчиненный, чтобы иметь возможность его контролировать. Подчиненный в свою очередь должен ясно понимать, за что он получает деньги. Расписать рабочий день сотрудника (обязанности, процедуры, полномочия) надо уже при приеме его на работу.

Директор Юлия Бочкарева Директор кадрового агентства «Видеоверсия», Санкт-Петербург.

Часто подчиненные используют позицию «несчастный (-ая)». Появляется некая проблема (с ребенком, с родными, личная), и человек требует более удобный график работы, срывает встречи, сдачу отчетов; мотивы – «Ну вы же знаете, у меня проблема». Руководитель, «как порядочный человек», должен посочувствовать, а что-то требовать в этом случае очень сложно. Как противостоять такой манипуляции? Обсудите с подчиненным ситуацию и договоритесь, что интересы бизнеса – прежде всего. Например, согласитесь изменить рабочий график сотрудника, но официально, с изменением финансовых условий. Как показывает опыт, если сотрудник манипулирует Вами, он откажется от такого предложения, поскольку терять в деньгах совсем не в его интересах.

Взвалить задачу на начальника

Нередко работники, понимая, что перед ними стоит сложная задача, стремятся переложить ответственность за ее решение на начальника. Начинается все с просьбы помочь, а потом может дойти до того, что уже подчиненный будет вас спрашивать, как продвигается его дело.

Чтобы не допустить таких манипуляций, при каждой подобной просьбе требуйте показать вам план работы. Попросите указать в плане пункт, который вызывает затруднения, и поинтересуйтесь, предпринял ли сотрудник все необходимое для успешного выполнения этого пункта (и с каким результатом). Скорее всего, ответ будет отрицательный, потому что именно это задание подчиненный и хотел перепоручить Вам. Для решения проблемы предложите работнику усовершенствовать план (или составить новый по проблемному пункту). Таким образом, нужно действовать по четкому алгоритму: задание – план работы – контроль результатов.

Подчиненный в роли начальника

Сотрудник останавливает в коридоре руководителя и говорит ему: «У меня проблема. Я никак не могу договориться с фирмой «Эпсилон» насчет поставок. Мне кажется, дело сдвинется с мертвой точки, если Вы позвоните в эту фирму. Могу я попросить Вас об этом?». Поскольку дело происходит в коридоре, на бегу, менеджер может не распознать, что его пытаются сделать жертвой манипуляции. Поэтому он говорит: «О’кей, я позвоню в фирму «Эпсилон». На следующий день он снова сталкивается с подчиненным в коридоре, и подчиненный спрашивает: «Ну что, позвонили?». Заметьте, что подчиненный уже взял на себя функцию контролировать руководство.

Стоит отреагировать так: «Обдумайте другие способы установить контакт с фирмой «Эпсилон», ведь это ваша работа». Но даже если менеджер решает помочь подчиненному, это стоит делать примерно в такой форме: «Если у меня будет возможность, я позвоню в фирму «Эпсилон». Но давайте договоримся, что эта проблема ни на секунду не станет моей и вы не должны выключаться из работы над ней. Эта проблема ваша, вы получаете деньги за то, что сами решаете ее».

Если вы поняли, что сталкиваетесь с манипуляциями, и хотите изменить сложившиеся правила, не пытайтесь менять сразу все – это невозможно. Нужно делать это поэтапно. Для начала выберите самое главное. Например, вы решаете, что с сегодняшнего дня структурируете общение с подчиненными и не будете обсуждать рабочие вопросы мимоходом на лестнице, – начните проводить регулярные совещания. Еще один важный момент – не делайте исключений. Правила должны касаться всех в равной мере, это сократит возможности отдельных сотрудников вами манипулировать. И не забывайте регулярно напоминать себе о главных целях работы. Если вы четко знаете, в чем состоит главная задача – ваша и вашей компании, то никто не сможет сбить вас с верного курса.

Источник:
Распознавание и преодоление манипуляций со стороны подчиненных
Автор: Шам Ангелина, Генеральный Директор компании «Мета-Фрейм Консалтинг» — Как противостоять доводам узких специалистов — Как не давать сотрудникам ссылаться на личные обстоятельства — Как не допустить перекладывания на Ваши плечи дел, за которые отвечают подчиненные — Как реагировать на требование подчиненного повысить зарплату: советы директора кадрового агентства «Видеоверсия» Манипуляции со стороны подчиненных возможны там, где для этого созданы условия: не отлажены бизнес-процессы, сотрудники точ
http://profgallery.ru/blog/post/89

Распознавание и преодоление манипуляций со стороны подчиненных

Психология. Манипуляции. Как распознать манипулятора. Защита

Манипулятор предоставляет вам почетное право быть его рабом.

Признаки, по которым можно заподозрить манипуляторов

Предупреждение!
Присваивайте ярлык манипулятора только тем людям, которые используют целые комплексы указанных приемов. На единичных проявлениях не делайте заключений о том, что вами сознательно манипулируют. Мы все бессознательно пытаемся манипулировать друг другом.

Манипулятора можно распознавать и по эмоциональным реакциям

1. Высокая устойчивость при ваших выпадах.
Склонность человека к подавлению эмоциональных реакций может сигнализировать о скрытности и двуличности натуры.
2. Искусственный юмор.
3. «Отзеркаливание».
Вы улыбнулись, вам улыбнулись; вы говорите в быстром темпе, вам отвечают так же; вы скрестили ноги, партнер сел так же. Вы отражаетесь, как в зеркале.
4. Нагнетание тревожности.
5. Экстраординарные реакции.
Реакции, неадекватные ситуации (например, один кричит на другого при разборках в сверхповышенных тонах).
6. Попытка дезорганизовать вашу деятельность, поставить вас в точку бифуркации, т. е. в точку неустойчивого равновесия.

Защита от манипуляций

1. МЕТЕРС
(Метод Текущего Рационального Самоконтроля)

Если вы подверглись манипуляции и вам попытались промывать мозги, то включите контроль времени мышления. Как только вы ловите себя на том, что после контакта продолжаете домысливать чужие идеи, то весьма вероятно, что вы подверглись атаке. Это обыденно. Весь партнерский бизнес строится на заражении чужого сознания нужными идеями. Это не очень обыденно. Ибо ни одна жертва не хотела ею стать.
Чем более активно перерабатывается в вашем мозгу чужая мысль, чем дольше вы ее анализируете, чем глубже ваши преобразования, тем качественнее вас зарядили.

2. «Метод интроспекции»

Интроспекции – это заглядывание в себя, внутрь своего подсознания, внутрь ощущений. Доверяйте своему подсознанию. Очень редко тревожащие вас ощущения бывают беспочвенными. Ваша интуиция подскажет вам, куда смотреть и что искать. И хотя этот метод как бы не точный, он используется даже в разведке. Он похож на стрельбу ночью. Лучше глаза закрывать совсем и стрелять на слух, чем таращиться в темноту. Главное, не пренебрегать этим методом.

3. «Метод медитаций»

Расслабьтесь и сосредоточьтесь. Сконцентрируйтесь на объекте. Ваше подсознание выдаст на поверхность ответы на ваши запросы.

Общие рекомендации по идентификации манипулирования со стороны партнера

Другие приемы защиты от манипуляции

Источник:
Распознавание и преодоление манипуляций со стороны подчиненных
Ищу себя в непознанном.
http://rinuk.mirtesen.ru/blog/43411975311

Распознавание манипуляции и защита от манипуляции

Манипуляторы ловко внушают нам чувство вины, шантажируют, угрожают, льстят. Мы выполняем их пожелания или приказы в ущерб себе, будто лишившись воли. Такие игры порой длятся годами, отравляя жизнь.

1. Вы имеете право на уважение со стороны других людей.
2. Вы имеете право выражать свои чувства, мнения и желания.
3. Вы имеете право устанавливать свои приоритеты.
4. Вы имеете право говорить «нет», не чувствуя себя виноватым.
5. Вы имеете право получить то, за что заплатили.
6. Вы имеете право выражать свои взгляды, отличающиеся от взглядов других людей.
7. Вы имеете право защищать себя от физических, моральных и эмоциональных угроз.
8. Вы имеете право строить свою жизнь в соответствии со своим пониманием счастья

Это — границы вашего личного пространства. Конечно, манипуляторы, грубо нарушающие наши границы, не уважают и не признают этих прав. Но только мы сами, и никто другой, ответственны за свою жизнь.

В общении манипулятор постоянно меняет маски: с одним человеком он подчеркнуто вежлив, с другим — вызывающе груб, в одной ситуации абсолютно беспомощен, в другой — крайне агрессивен. Если вы заметили, что кому-то свойственны подобные крайности, держитесь от этого человека на безопасном расстоянии и старайтесь не вступать с ним в контакты без необходимости.

Чаще всего причины такого поведения сложны и коренятся глубоко в детском опыте. Исправлять, перевоспитывать или спасать манипулятора — не ваша задача.

Задача манипулятора — играть на ваших слабостях. Неудивительно, если рядом с ним вы начинаете ощущать свою неполноценность и даже обвинять себя в том, что не соответствуете его требованиям. Отследите эти чувства и вспомните, что проблема не в вас. Вами манипулируют, чтобы заставить чувствовать себя недостаточно хорошим, а значит, готовым подчиниться чужой воле и отказаться от своих прав. Обдумайте ваши отношения с манипулятором, ответив на такие вопросы:

1. Проявляет ли он ко мне искреннее уважение?
2. Насколько обоснованы его ожидания и требования?
3. Насколько сбалансированы наши отношения, или только один из нас в них вкладывается, а второй получает выгоды? 4. Не мешают ли мне эти отношения хорошо относиться к себе?

Манипуляции в общении

Задайте ему проверочные вопросы

Манипуляторы всегда одолевают вас просьбами или требованиями, заставляя забыть о себе и переключиться на их нужды. Услышав адресованный вам очередной необоснованный призыв, переместите фокус внимания с собственной персоны на манипулятора. Задайте ему несколько проверочных вопросов, и станет ясно, обладает ли он хоть какой-то самокритичностью:

1. «Ты считаешь, что это разумная просьба (требование)?»
2. «По-твоему, это честно по отношению ко мне?»
3. «У меня может быть свое мнение по этому поводу?»
4. «Ты меня спрашиваешь, или ты утверждаешь?»
5. «А что я получу в итоге?»
6. «Ты действительно рассчитываешь, что я… (переформулируйте его просьбу / требование)?»

Задавая эти вопросы, вы как бы ставите перед ним зеркало, и манипулятор может разглядеть в «отражении» истинный смысл своего запроса. Скорее всего, он отступит и возьмет назад свое требование.

Но есть среди них и совершенно безнадежные персонажи, которые не станут даже слушать вас и продолжат настаивать на своем. В таком случае воспользуйтесь следующими советами.

Еще один излюбленный прием манипуляторов — добиваться от вас немедленного ответа или действия. В ситуации нехватки времени им легче управлять вами и достигать своих целей (в терминологии специалистов по продажам это называется «закрыть сделку»).

Если вы чувствуете, что на вас оказывают давление, — не торопитесь принимать решение. Используйте временной фактор в своих интересах, дистанцируйтесь от попыток давить на вас. Вы сохраните контроль над ситуацией, всего лишь сказав: «Я подумаю над этим». Это очень действенные слова! Возьмите паузу, чтобы оценить все за и против, и взвесьте: хотите ли вы продолжать обсуждение, или же лучше вообще сказать «нет».

Умение говорить «нет» — это вообще важнейшая часть искусства коммуникации. Внятно сформулированный отказ позволяет вам твердо стоять на своем, сохраняя при этом нормальные отношения.

Помните, что вы имеете право устанавливать собственные приоритеты, право сказать «нет», не испытывая при этом чувства вины, и право выбирать свой путь к счастью.

В ответ на грубое вторжение в ваше личное пространство и нежелание слышать ваше «нет» расскажите манипулятору о последствиях его действий.

Умение прогнозировать и убедительно формулировать возможные последствия — одно из самых сильных средств, позволяющих вывести манипулятора из игры. Это ставит его в тупик и заставляет переменить отношение к вам на уважительное.

Порой манипуляторы доходят до прямых издевательств, пытаясь запугать жертву или причинить ей вред. Самое важное, что здесь надо помнить: подобные люди цепляются к тем, кого считают слабаками. Пока ты пассивен и уступчив — ты для них потенциальная жертва. При этом в душе многие из этих обидчиков трусливы. И как только намеченная жертва начинает проявлять твердость и отстаивать свои права, манипулятор чаще всего отступает. Это правило работает в любом сообществе: в школе, в семье, на работе.

Как показывают исследования, многие обидчики сами являются жертвами насилия. Это обстоятельство, конечно, ни в коей мере не извиняет их поведение, но о нем важно помнить, чтобы хладнокровней относиться к их нападкам.

Источник:
Распознавание манипуляции и защита от манипуляции
Манипуляторы ловко внушают нам чувство вины, шантажируют, угрожают, льстят. Мы выполняем их пожелания или приказы в ущерб себе, будто лишившись воли.
http://tagweb.ru/2017/04/30/manipuljacija/

COMMENTS